Формула бизнеса оказалась обычный. В 1991 году «ЭКСМО» начиналось для Олега НОВИКОВА, теперешнего гендиректора издательства, а тогда студента Столичного авиационного института, необыкновенно как метод заработать на «карманные» расходы без отрыва от учебы.

Синститутских времен ничем, не считая книжек, он на жизнь не зарабатывает. За пятнадцать без малого лет из «студенческого» бизнеса вышел фаворит русского книжного базара с оборотом в 1,9 млрд рублей « 2004 год ». Сейчас любая десятая книжка в Рф выходит с логотипом «ЭКСМО».

— Когда вы начинали, книжки в нашей стране печатали муниципальные издательства, а продавали муниципальные книготорги. Каково приходилось в данной системе первым коммерсантам ?

— Приватная книготорговля тогда только-только зарождалась. У муниципальных издательств еще были разнарядки, но они теснее могли кое–что издавать для базара. Рекламщиков и аналитиков и в помине не было, как не было и нужды в их, так как спрос лежал на поверхности. Довольно было просто разбираться в книжках, чтоб разуметь, что люди будут приобретать. Мы с приятелями занялись оптовой торговлей. Собственно я начал как экспедитор. Ездил на автобусе, который удалось нечаянно подрядить, и получал по доверенности книжки на складах.

— Как и во почти всех видах бизнеса сначала 1990–х, особенного стартового капитала не потребовалось ?

— В те времена великий капитал был даже вредоносен, так как становился балластом, который сжирала инфляция. Это на данный момент мы принуждены предоставлять долгосрочные товарные кредиты рознице, а тогда было напротив — работали по предоплате. Оборот средств у нас был стремительным, о таком сейчас и грезить нельзя. Реализация тиража занимала день–два, и средства здесь же вновь пускались на новейшие закупки. Другими словами весь денежный цикл завершался за 2–3 дня. Необходимо было лишь живо договариваться с одной и иной гранями. Здесь получил продукт, там его продал, при этом почаще всего это происходило с колес. КАМАЗы с книжками ездили по Москве, где–то перегружали прямо на улице из одной машинки в иную. Несколько раз мне приходилось предоставлять изъяснения в милиции — что же это все-таки за коммерческие операции такие. Свой маленький склад у нас возник через год-полтора. Сначала даже в кабинете необходимости не было, все делалось на дому. Плюс еще успевал обучаться. На данный момент сам дивлюсь, как тогда без мобильной связи удавалось столько делать.

— С «распределением» опосля учебы, полагаю, заморочек не было ?

— Все было предрешено. Когда я в 1994-м окончил институт, мы обладали не малюсенькой компанией, а наиболее либо наименее знаменитым издательством. Книжный бизнес в тот момент чрезвычайно динамично развивался. И опыт у меня был большой.

— Чем была вызвана необходимость, не считая книжной торговли, заняться к тому же своим книгоизданием ?

— Простой коммерческой выгодой. Муниципальные издательства имели, кроме прямой себестоимости, накладные расходы, общеиздательские расходы, плановую прибыль и т. д. «Сверху» выходило практически столько-же, сколько и себестоимость. Приватные издательства могли приготовить книжку к печати с наименьшими затратами. С одной стороны, было громадное число малюсеньких приватных издательств, которые готовы были располагать в типографиях заказы и выплачивать. С иной — неповоротливые типографии со своими сложностями в виде недостающего финансирования и неплатежей. Приватный бизнес с трудом просачивался в эти поры. Получить возможность напечатать книжку в гос типографии было непросто. Требовалось, чтоб кто–то посодействовал, помог, отдал советы.

— Недостатка книжек тогда теснее не было ?

— Недостаток все одинаково еще был, конечно он исчез лишь в 1997–98 годах.

— Стало быть, золотое время для начала издательского бизнеса ?

— Да, можнож сказать, что опосля 1998 года новейшие большие игроки на книжном базаре не появлялись. Ранее появилось порядка десяти–двенадцати больших издательств, в 1996–98 годах часть этих издательств ушла, а оставшиеся четыре стали водящими на базаре.

— Давайте побеседуем о ключевых шагах в развитии «ЭКСМО». Наверное, приключались и кризисы ?

— У издательства те же жизненные циклы, что и у хоть какого иного бизнеса. 1-ый — когда существует малюсенькая группа единомышленников из пяти-шести человек, построенная на собственных отношениях и обоюдной выгоде. При этом не постоянно понятно, где кончается бизнес и начинается собственная жизнь. Позже возникает маленькая организация порядка 20 человек, — для нас это был приблизительно 1995 год, когда мы теснее стали издательством, которое не попросту переиздает книжки « как делали практически все на базаре: берешь и печатаешь с гарантированным спросом », а к тому же издаёт новейшие, отыскивает собственных творцов. Последующий шаг « частично совпал с кризисом 1998 года » — когда в организации трудятся около 100 человек, растёт некоторая структура, делается шаг от мелкого бизнеса к среднему. Вот здесь–то и появляются 1-ые управленческие трудности, возникает информационный вакуум, когда от управляющего до сотрудника не доходят импульсы либо сотрудники не разумеют, чем занимается компания, в какой они работают, и какова их роль. Зато возникает положительный эффект масштаба: информация о издательстве распространяется сама по себе. Звоня творцу, ты не обязан длинно представляться и изъяснять, что издаешь книги. И, наверно, последующий шаг — это текущий. Когда мы пытаемся из средней, по русским меркам, компании перевоплотиться в компанию государственного масштаба, ввести системный менеджмент, ввести единичную информационную систему, элементы корпоративного управления.

— Не сожалеете о временах, когда вам приходилось собственно вникать в каждую рукопись ?

— Ранее великая часть медли у меня уходила на поиски новейших творцов, переговоры, чтение и даже частично редактуру. На выходные я брал по три-четыре рукописи, чтоб проработать их дома. На данный момент, окончательно, передо мной стоят совершенно иные задачки. Сейчас моя работа содержится не в реализации каких–то занимательных идей, а в отлаживании механизма для их реализации. Но о тех временах не сожалею. Я в какой–то момент решил для себя, что сначала занимаюсь делом, но не тем, что делаю книжки. Они — специфика, база моего бизнеса. Но на данном шаге бизнес–функции первичны.

— В порядке совета для жителей нашей планеты, которые мыслят на данный момент открыть свой маленький издательский бизнес: если бы вы начинали с нуля в теперешней конъюнктуре, но с вашим нынешним опытом, какой путь избрали бы ?

— Наш рынок чрезвычайно сложный. Начинающему тут надобно верно определиться со квалификацией. Даже не на уровне сектора, а на уровне ниши в секторе. Сейчас на базаре раскручивается, сначала, нишевой продукт — книжки, которые верно нацелены на определенного читателя. Отыскать собственного читателя, понять, что ему надобно, что ему занимательно, и развивать для него какое–то специфичное направление — это более успешный путь.

— Издательский бизнес, наверно, тем и хорош, что его не под силу монополизировать нескольким большим компаниям ?

— Да, маленькому издательству в этом бизнесе постоянно найдется место. По собственному опыту могу сказать, что для нас тяжело быть удачными сходу по всем фронтам. Но не иметь лидерских позиций в каком–то секторе, — лучше вообщем в нем не начинать. Потому, к примеру, мы никогда не работали не устремляемся работать с учебной и школьной литературой. Сделать книжку и сделать учебник — это различные вещи.

— Игроки книжного базара издавна обговаривают две болезненные темы: кризис книжного перепроизводства и недочет товаропроводящих сетей. Положение исправляется ?

— Я мыслю, в наиблежайшие год–два оно будет лишь усугубляться.

— Но на Западе–то кризис перепроизводства еще более, ежели глядеть по числу названий издаваемых книжек.

— По числу названий в Рф все в порядке, мы выходим на уровень фаворитов. Есть несколько государств, которые издают порядка сто тыщ названий в год. Это США, Англия, Китай. Наша родина к ним приближается вплотную. В этом году, быть может, в Рф тоже будет издано сто тыщ названий. Но вопросец чуть-чуть в ином: у их подкупная стоимость книжки практически на порядок выше, чем наша. То, что на Западе стоит 25–30 баксов, у нас продается за 4–5. И когда там 10% от продаж расходуют на маркетинг, а 20% тиража списывают в сток, это вначале заложено в их экономику. Русские издательства себе такового дозволить не могут. Желая теснее разумеют, что нельзя жить по старинке: выпустить книжку, поставить на полку, чтоб она сама по себе продалась. Я и сам ловлю себя на идеи в книжном магазине: разов мне непонятно, как из этого можнож что–нибудь выбрать, то я, быстрее, вообщем ничего не куплю. Это неувязка, и я не знаю, как она будет решаться…

— Но есть же магазины–клубы, где обладатель для собственных клиентов делает первичный отбор.

— Потому мыслю, что будущее за спец магазинами, куда люди будут приезжать конкретно за учебной либо проф литературой, либо за прозой. Это у нас в стране теснее было, и пока сходственные магазины ощущают себя не чрезвычайно превосходно. Но равномерно ситуация поменяется. В больших магазинах не совсем только найти что–то и получить толковую консультацию, — там пройти меж полками тяжело!На данный момент им приходится жить за счет оборота, и они не в состоянии биться за каждого гостя. Завтра, когда будет обычная конкуренция посреди магазинов и стоимость книжки вырастет, они усвоют, что оставаться всепригодным магазином, не предлагая гостю что–то свое, необыкновенное, — тяжело.

— Годом ранее вы разговаривали, что Рф не хватает 2-ух тыщ книжных магазинов.

— На данный момент даже больше. Так как есть превосходная динамика роста средних и больших городов. Начинает расти культурный уровень народонаселения. Читателя меньше завлекает «одноразовая» литература, больше интересует суровая, в том числе проф. Это быть может и современная проза, в какой люди стараются отыскать какие–то ответы на жизненные вопросцы.

— Что ж, самое время рекомендовать региональным бизнесменам: вперед, раскрывайте книжные магазины ?

— Не могу этого порекомендовать. Так как сейчас магазину в регионе, чтоб получить обычный ассортимент, необходимо разов в недельку отправлять вестника в Москву. Для решения данной трудности мы начинаем строить региональные дистрибуционные центры. Чтоб у жителя нашей планеты, открывшего книжный магазин в регионе, не недомогала голова, где брать продукт.

— Ваши центры будут работать с книжками иных издательств ?

— Пока нет. Для нас это довольно опасный и дорогой чертеж, и продвигать к тому же книжки соперников было бы не разумно. Это обязано стать нашим конкурентноспособным превосходством.

— Книжка в Рф — это дешево. Приходилось слышать воззрение, что при таковой стоимости книжки не зарабатывают ни создатель, ни издатель, ни опт, ни розница.

— В целом, это, вправду, так. Почти все издательства сейчас мыслят только о выживании. Но мы довольно доходны, чтоб мыслить и о развитии.

— Разговаривают, таковая ситуация как разов устраивает больших игроков: дескать, вам — с вашими великими тиражами — живется легче.

— Сначала, она выгодна потребителю. Мы нацелены на покупателя не предложим продукт, который он не готов приобрести из–за высочайшей цены. Но большие издательства могут предложить потребителю продукцию лучшего свойства.

— Как давать продукт лучше, ежели русский создатель получает время от времени всего 500 баксов за роман ?

— Начинающие творцы получают иногда даже меньше…

— Превосходно, гонорар — 300–500 баксов за книжку. Ведь это обескураживающе действует на приток профессиональных творцов. Вы принуждены переводить и издавать западные имена, желая могли бы раскрывать отечественные таланты…

— Согласен, эта неувязка существует. С иной стороны, до 70% названий у нашего издательства — книжки русских творцов. В этом году у нас возникло 280 новейших творцов, почти все из их ранее не издавались. Да, сейчас мы не можем удовлетворить их экономические запросы. Так ведь схожая неувязка не совсем только в издательском бизнесе, да и в иных сферах. Для большинства теперешних творцов книжка — это не столько источник заработка, сколько метод самовыражения.

— Каковой у вас самый великий PR–бюджет ?

— Фактически PR–бюджетов у нас нет. У нас есть маркетинговый бюджет, который в год на 1-го творца может доходить до сто тыщ баксов.

— По западным меркам — крохи.

— В Рф, вправду, эти числа на порядок меньше.

— Означает, путь лишь один: стоимость книжки обязана подняться, тогда и мы тоже сможем создавать мировые бестселлеры ?

— Постепенный рост цен следует. Но мировые бестселлеры мы создавать все одинаково не сможем, так как их в состоянии создавать лишь Америка. И это не пораженчество, но факт. Все знаменитые во всем мире творцы, в том числе и в Европе, — америкосы, за редким исключением. Здесь надобно порадоваться, что у нас в стране более читаемыми все–таки остаются отечественные писатели. Джоан Роулинг и Дэн Браун — не в счет. В других вариантах наши творцы обходят южноамериканских по тиражам и продажам. Нам удалось сохранить эту часть нашей государственной культуры. А ежели брать Францию и Англию, то их государственная литература пала под давлением южноамериканского маркетинга, который активно употребляет для продвижения творца, в том числе, ТВ и кино. Америкосы смогли выдвинуть на мировой рынок собственных творцов и занять его. И с сиим тяжело что–то поделать.

— Управление спросом, схоже, для вас главная задачка.

— Задачу–то такую мы ставим. Но не питаем иллюзий, что это просто сделать. Ни одно рекламное исследование не покажет, чего же желает и что будет приобретать читатель завтра. Пока книжки нет — на нее нет спроса. В чем отличие нашей отрасли от пищевой индустрии, к примеру?Там можнож подсчитать размер базара и сказать: вот, люди употребляют столько–то молока, следовательно, это будет либо наше молоко, либо молоко нашего соперника. И на этом строится весь маркетинг. У нас же безусловно другая ситуация: нельзя сказать, сколько книжек люди будут читать. Это зависит от того, какие книжки будут изданы. Когда возникает «Гарри Поттер», начинает читать целое поколение. Ежели «Поттера» нет, сектор книжек для деток и подростков отсутствует. Другими словами весь казус в том, что спроса вначале нет. В нашем бизнесе его может создать даже не попросту предложение, а превосходное предложение.

— Издательство у вас есть, розничная сеть « «Новейший книжный» в Москве и «Буквоед» в Питере » есть. На последующую вертикальную интеграцию вас не тащит ?

— В 1998 году появилась настоящая угроза, что нам как издателям через пару лет практически негде будет печатать книжки. Муниципальные типографии фактически не акционировались, главные фонды их были изношены, новое оборудование не закупалось. Тогда и мы, на всякий вариант, решили диверсифицировать активы и снять для себя эту делему. Инвестировали в полиграфию и стали акционерами в 2-ух типографиях. Мы сделали это со собственной стороны, иные издательства — со собственной, плюс кто–то со стороны вложился, и неувязка отступила — на данный момент таковой опасности не существует.

— Знаю, что вы на данный момент проводите внутреннюю реформу.

— 1-ый разов мы обратились к консультантам пару лет назад, когда пригодилось разложить активы, разобраться в структуре: где кончается один бизнес, где начинается иной, в чем их ключевые превосходства, и есть ли меж ими определенная синергия. В прошедшем году решали иные вопросцы — стратегию развития и постановку системы управления. Смысл был в том, чтоб создать распределенную систему, с автономными дивизионами.

— Вы знамениты как авторитарный управляющий и любитель централизации. Вплоть до того, что решение по изданию каждой книжки у вас воспринимал кто–то из топ–менеджеров.

— Просто появилась необходимость перераспределить зоны ответственности, разгрузить высшее управление от операционной деятельности. Вправду, мы были чрезвычайно загружены, работали по 10–12 часов в день.

— На образце ваших соперников знаменито, что перестройка может привести к понижению характеристик.

— Мое собственное воззрение — хозяева не обязаны были очень спешно отступать от бизнеса, передавая его в управление необученным менеджерам. Потому мы пытаемся сделать это медлительно. Другими словами поначалу создать условия, приготовить жителей нашей планеты, а позже, ежели сочтем необходимым, отступить от оперативного управления.

— Когда собственник заговаривает о внедрении у себя постоянного менеджмента и зовет консультантов, это нередко значит подготовку к продаже бизнеса, к примеру в форме выхода на IPO…

— В нашем случае постановка бизнес-процессов нужна самой организации для последующего развития. Ежели поглядеть, что стоит за издательским делом, узреешь лишь творцов и служащих с их профессионализмом. За ним нет миллиардных и даже миллионных активов: железа, станков, оборудования. Это всего только интеллектуальный потенциал. И ежели разговаривать о каком–то размещении акций, то не чрезвычайно понятно, что мы можем предложить на продажу. Так что даже разговаривать о продаже бизнеса, наверно, вздорно.